——写在富大公司成立20周年之际

世上万事万物皆有生命周期，企业亦如此。我今天要讲的是民营企业，国企不在此例，因为其所有者缺位。

自然界中以树木的寿命为生物之最，巴西有种红杉生命周期长达5千余年，动物中海龟类也可长达千年，所谓千年王八万年龟，那是有点夸张的。人类的生命目前大约人均60年左右，这个数据最近200年来在不断增长，18世纪初人类平均寿命仅仅只有26年，现在已翻了一倍还不止。咱中国人现在尽管环境污染严重，食品安全问题严重，最近连饮用水的安全也出现问题，但是由于天生抵抗力好，华人的生命力超强（以人口总数世界为证），所以平均寿命居然比世界人均高出10年，达到70年，而上海地区已接近发达国家水平，人均达80年，实在令人惊叹。

这种现象至少能证明，在中国温饱及最初级的卫生医疗基本上已经得到了解决，至于贫富差距巨大则是另一码事。年收入5万与100万就是差距20倍，年收入5万在中国已经算是中产阶级，可是如果折算成美元，这个人在美国就可以吃补助了。人类的生命周期相对企业来讲是长寿的，因为企业的平均寿命很短，国外约10年，国内才3年，真正的百年老店其实是凤毛麟角，百万分之一都不到。君不见，最近“百年柯达”也申请破产了。

我见过一份统计资料表明，即使世界500强企业，每过10年之后，也有三分之一倒闭或被兼并，企业的生命周期之短暂由此可见一斑。

企业的生命周期与社会大气候有关（这里的气候不是讲天气而是指形势，又分为政治与经济两个方面），也与企业主本身的素质有关。笔者过去一直喜欢称企业主为老板——即企业的所有者（英文叫BOSS）。有次想起我们文革中有黑七类，其中“资本家”也划归在其中算一类，而“资本家”一词据说是马克思发明的，最早出现在“资本论”这本书中，既然有资本就被可以称之为资本家，那么有个企业被称之为企业家也无妨，所以现在社会上也就把老板与企业家稀里糊涂统一称呼混为一谈了。

自然界里太阳、空气、水，是组合成为生命必不可少的三大元素，那么民营企业生成发展的三大要素就是：大气候、企业家的素质及战略发展规划。

众所周知，自洋务运动以后至1949年以前，中国的市场经济雏形已经初步形成，民族资产阶级与民营企业风起云涌，正处于方兴未艾之际。但自从1956年公私合营之后，我国统一形成了计划经济的模式，所有的企业全部改为公有制或者集体所有制，民营企业陷于灭项之灾长达20余年之久，这是向苏联老大哥学习之后带来的恶果。

其后又发生了人民公社与大跃进，加上文革十年浩劫，把国民经济推到了崩溃的边缘。直至1978年邓小平复出之后，民营企业才逐渐恢复，正如唐诗中所言，野火烧不尽，春风吹又生。春风者，改革开放之好政策也，所谓的大气候，就是指此类现象而言。我们这一代的人都会唱两首歌：①东方红；②春天的故事，一是歌颂毛泽东的，二是歌颂邓小平的。“东方红”现在很少有人唱了，因为歌词内容与历史现实不符，而“春天的故事”将永垂史册，尽管现在有人企图为“文革”翻案，甚至提出对邓公的否定，但笔者认定这些都是徒劳的，是几个小丑跳梁而已，邓公的丰功伟绩这是任何人也抹煞不了的。

如今中国的老板们，其实过去都是穷人（富二代另当别论），我们都要永远对邓小平感恩铭记在心，没有他老人家领导的改革开放，恐怕我们今天像朝鲜人民一样还在受苦受难，生活在水深火热之中，挣扎在死亡与饥饿边际。所以老板们与其供奉菩萨、关公、财神，不如供奉一个邓公的塑像更好，这才真正是中国人民的大救星。

改革开放30年，中国的民营经济也有过几次较大起伏，1989年“六四”风波后一度曾跌入低谷，1992年小平同志南巡讲话，掀起一轮新高潮，富大创办正逢其时也。1998年朱镕基总理为打压通胀，采用严厉的紧缩政策，中国经济曾经一度进入通缩，导致三角债横行，民企又陷入困境。2001年在江泽民同志的指导下，朱镕基总理亲自操盘中美之间的关键性谈判，为中国加入WTO一锤定音，中国入世比俄罗斯整整早了10年，这10年间的飞速发展让中国经济总量大国崛起，江泽民、朱镕基二位伟人也是功垂史册，千古流芳。

我国入关之后外贸出口如日中天，我国民企又逢盛世。再后来房地产业如火如荼，其中民企占有半壁江山，房地产业凭借了城市化运动之力，乘风扶摇直上九重天。在这个发动机带动下与其关联的50多个产业，包括传统第三产业同时飞速发展，直至2010年房价泡沫越吹越大，拉动CPI指数直线上升，这才导致中央政府下决心收紧银根打压房价。没想到城门失火殃及池鱼，结果是广大中小企业再次因融资难问题而陷入困境，真所谓潮起潮落都离不开一个“时与势”，所以笔者认为谋事在人，成事在天，大气候是一种大势，一种时代的潮流，大势所趋，顺之者昌，逆之者亡，企业家看清形势非常重要，此谓之识时务者为俊杰也。

君不见美国的华尔街大亨“雷曼兄弟”银行，百年老店何等规模？前一年还猛赚32亿美元的利润，次贷危机冲击之下，因为一笔区区5亿美元的债券到期不能兑现，居然轰然倒塌，一个月之内灰飞烟灭尸骨无存。因为雷曼的倒闭由此又引发一轮冲击全球经济的金融危机，令人唏嘘之余，不由感叹人算不如天算。

民营企业创业之后，其经营与发展是否健康顺利，除了大气候之外，第二大因素就是人，这个人是指企业的所有者——老板。现在大家都在讲以人为本，笔者认为从企业的角度来讲，老板是根本，对老板来讲，员工是根本，这二者之间的关系，千万不能搞混。民企的兴衰与老板的综合素质有着极其密切的关系，所谓成也萧何，败也萧何，民企之成败实乃取决于老板。笔者创业20年对此深有体会之余，归纳总结当老板的人必须具备以下四商，方为成功之本。

①责商，即高度的责任性。这种素质是与生俱有的，而且后天很难改变提高，所以凡是成功的企业家，大多是先天的责商很高，责任性比一般人强。责任性主要体现在以下几个方面：

，任劳任怨：因为知道身负重任，遇事必定肯委曲求全，凡事业做大的老板，其所受的委曲也必多，如果不是因为责任感的约束，往往会一怒冲冠而去，这就成事不足了。对此笔者深有体会，创业20年，一把辛酸泪，说与众人听，谁解其中味？咬紧牙关忍吧，忍的住旁人难忍之事，方能成就你今日之业。

第二，持之以恒：终生学习，终生健身，终生勤奋，不断进取。说说容易，做起来难，人天生有惰性，克服惰性凭什么？责任性！鸡鸣即起，晚上跑步，天天如此，坚持10年20年，别的不讲，至少你的身体是健康强壮的。一个人做点好事不难，难在坚持，坚持者责商高也。

第三，定力：外面的世界很精彩，男人有钱会变坏，且不说吃喝嫖赌这些恶习不能沾染，除此之外还有多少诱惑？收藏古玩、珠宝玉器、字画名表，有了钱最怕是玩物丧志。定力者，责任感也，有了高度责任感，万事就有个度，能把握住自己者，持久有望，成功不难。

②情商，情商是指一个人的性格，理念与价值观看一个人的情商只要看一个方面，即：人缘如何？大凡人缘好的人肯定情商高，而情商高的人又具有一种共性：肯吃亏，不计较，以助人为乐。情商有先天的，也有后天可以改变提高，关键是周边的环境风气如何？如今我们的社会风气太功利、太浮燥、太私欲，后天改变提高情商的可能性微乎其微。这样爹娘给的基因又成为关键所在，笔者由此而担心“血统论”还会卷土重来。

③智商，人的智商天生差别不是很大，关键是后天的学习与教育一个人智商再高不学习不受教育，也只能是局限于小聪明，很难上升为大智慧。智慧靠悟性，悟性来自终生学习，如果一个人常常把学习与实践结合起来进行思考，时间长了就会有所感悟，感悟多了就会积累成智慧。一个人如何会养成终生学习的习惯？一靠兴趣，二靠毅力，三靠责任心，三者缺一不可，这比终生健身更难。古人曰，劳心者治人，劳力者治于人，此言不谬也。

④健商，这是可以先天不足后天补的一项，而且后天比先天更重要。许多长寿者往往是因为先天不足，从小多病多难，导致养成终生健身的习惯。在前三项指数差不多同等的条件下，谁健商高谁成功的概率就大，所以笔者提倡终生健身，为的是争取不生病或少生病（这里的病指大病，如住院开刀手术等。小毛小病则忽略不计，至少不用去医院就行），这样的生活质量高不说，至少终其一生光是看病的时间可以省下许多，其实光阴才是最宝贵的，因为寸金难买寸光阴。

战略规划是每个企业做大之后必经之路，说白了就是要提前规划将来的事情，其中有件事是每家企业时间做长之后都会遇到的，就是新老交替又叫新陈代谢，或者说成是培养接班人与企业的传承都可以。其实，企业的传承有多层含义，并非仅仅是指所有权的传承，当然这是重要的核心部分。任何企业自创办之日起，新陈代谢就开始了，好比我们人类从婴儿时代起，就开始逐渐衰老，生长发育成熟都是一种变相的衰老，不是到了60岁一夜之间衰老的。

企业初创成功之后，必须做好传承的战略规划，也就是人才的培养与储备，好比打篮球，踢足球，都讲究一个“板凳”队伍的深度，深度者，人才储备也。否则若干年之后就会出现青黄不接的干部队伍老化现象，许多老板总以为还有时间，不必着急，总是抓住不放手，不放心这个，不放心哪个，总以为离开自己地球就不转了，没想到时光飞逝，转眼就人老珠黄，两鬓如霜，力不从心了。

大多数企业之所以短寿，问题就在于此。传承问题中，所有权的传承看看很难，做起来其实并不难，这里面关键还是涉及到一个人生的感悟，还是一个人如何从聪明上升到智慧的问题。

我看过一个传记，说上海大亨杜月笙临终之前，让女儿把保险箱打开，取出一个信封，里面全部是借条，最少的是5000美元，最多达500两黄金。杜让女儿把这些借据当他的面全部烧掉，并告诫她：“这些钱去要也要不回来，结果会搞成连朋友也没了，如果不去要至少朋友还在。”不管杜月笙这个人一生经历如何复杂，发家初期一度还曾经涉黑，可我认为他是一个有大智慧的人，从这点上就值得我们学习。何况杜月笙还是一位坚定的爱国者，是一位抗日英雄，只不过他的事迹一直被淹没而已。

近代史上我们华人中间能如此感悟人生，达到如此境界的人毕竟不多（曾国藩可以算一个），这种人这种精神是难能可贵的。也许若干年之后杜月笙成为上海人的一种骄傲也有可能，这可是一个地道的上海人，不象我等大多是移民。

民营企业的所有制传承目前大致分为三种典型：1、家族制，把企业交给自己的孩子或亲属，目前大约占80%的概率。存在就是合理，也许这是的一种模式，前提是你的孩子要能接过这副重担，能守住这份家业，能够继续发扬光大；2、聘用职业经理人，同时授以股权激励，上市公司大多是这类模式，国外比较流行这类模式；3、股权转让，可以在资本运作过程中转让，也可以在企业内部进行转让，目前这种做法较少见。

富大试行的是禅让式传承，即赠送股权给的高管与员工。在一个企业里面做管理的、做财务的搞技术的等方面的人才，培养与传承都不是很困难的，真正有难度的是市场份额与营销技巧的传承，这与当前中国的国情有关。因为我们目前是两种体制并存的时代，小平同志将此定义为“社会主义的初级阶段”，并预言其将要长达100多年，从目前来看确实还将有一段很长的历史时期。

国企的管理制度是最严密最科学的，问题是所有者缺位，也就是说从上到下全都是受雇佣的打工者，级别高低而已，但是没有老板或企业家，总归是在做别人的事拿别人的钱，与老板做自己的事，赚自己的钱有着质的区别。当一个企业的成本或利润与经营者基本无关时，各种人际关系就替代了经济效益成为考量时的主要指标。当一家民企把主要产品的市场定位于国企时，其优势是不用担心资金回笼与应收账款。一般来讲国企的诚信是的，至少20年来我没碰到过赖账的国企单位，除非倒闭了又当别论。

问题是市场份额与人脉的传承是有难度的，而且有相当的难度。刚才讲了当人脉关系成为考量的主要标准之后，当只认人不认产品，或不认品牌成为一种采购时的潜规则之后，往往会出现一个业务员跳槽带走一批业务单位的现象，而且这是一种普遍的社会现象，于是我在十几年前就作出“市场营销也是生产力”的论断，并采取了一系列机制改革措施，有效地防范了销售员的跳槽。

富大现在碰到的是市场份额的传承问题，因为当年的销售骨干都已接近退休年龄。当某个销售员退休之后，即使将业务移交出来，后人往往还是衔接不了，最终造成市场的流失，这种现象在富大已经屡见不鲜，为此引发了我们重新对分配机制进行深化改革。我们进行了几种不同模式的探索，现介绍其中一种模式如下：

这是目前在试行中笔者认为最有成功希望的一种模式，其首创者是三公司的老总彭建勋，其具体做法如下：①师傅接近退休年龄时，将手中的客户交给自己的徒弟去操作，自己退居二线做指导或教练，年底考核时，做业务所得奖金，师傅分得60%，徒弟分得40%，3年递减一次，9年后逐步为零。②徒弟接班后，自己开辟出新的市场所得奖金，年终上交20%给师傅；③徒弟收徒弟之后变成师傅，其徒弟今后开辟出新的市场同样交师傅20%，这时师傅也要交给师祖20%即4%，如此代代相传。也都是3年一递减，9年后归零。目前三公司的这种业务传承模式已经签定了师徒合同，开始年试点，笔者看好这种模式的依据是，这样能较好的地适应当前的国情。

近半个世纪来，在文化与道德层面我们曾几次进入过误区，开始是极左后来又极右，现在正逐步拨乱反正之中。笔者历来提倡并同意每个人都可以自私，但反对损人。因为过多的关于“无私”的说教，导致了人性的扭曲，其实要求每个人都无私是不对的，过多的宣扬无私是不正常的。

人也是动物，是要生存的，你无私的把所有的东西去送给别人了，你怎么生存？温饱总是需要的吧。何况咱中国的温饱问题始终存在，只是最近几年才好转。所以我认为过去提倡无私是偏激的做法，毫不利已专门利人是一种空洞的说教。正确的理念应该是合作双赢，也就是我在创业初期确立的富大文化，“人人为富大，富大为人人”。

联想起文革中强调狠斗“私字一闪念”，连一秒钟的私心杂念都不行，也太过份了，这类荒谬的东西真不知当年是怎么想出来的？文革之后，理念被扭曲的中国人产生强烈的反弹，从一个极端走向另一个极端，变成了极度的自私，甚至到了只要利已就不计后果的程度，于是出现了大量的损人利已的行为，只要从食品卫生的现状中就可以看出端倪。牛奶中掺入了三聚氰氨，猪肉中含有瘦肉精，餐馆里有地沟油等等。

这与我们长期宗教信仰的缺失有关，宗教信仰可以让人们产生一种道德的底线，即良心，在食品中掺毒就是丧失了天良，所以笔者多次呼吁要考虑如何用好宗教这种工具，因为所有的宗教都反对暴力提倡和平，这就很好，符合当前构建和谐社会的大方向，某种程度上讲，和平即和谐也。不管你什么教，只要不是邪教，只要你们拥护共产党的领导，能为执政党所用何乐不为？我们的执政理念真的要大大改变了。小平同志一直强调二手抓，如果我们只知道动用国家机器，一味的刚性维稳，而不去动用宗教与道德，动用传统文化来达到柔性维稳，长此以往，肯定会出大问题，真的不能再拖着不作为了。这种治国理念的转变，只有从上至下的发动，好比1992年的小平南巡讲话一样，如此方能有效。

笔者在这里讲，恐怕还是白讲，我们现在不是要唤起民众，我们要提醒领导，能上达天听。

（未完待续）

上期讲到石韦的乐富门环保公司被富大兼并之后，不到三个月就出了问题。问题起源是石韦对企业管理一无所知，他原来那个什么“乐富门”纯粹是三无公司：无制度、无计划、无管理。面临着种种的混乱（石韦居然多次在上班时，关起门来在办公室里打牌斗地主），尤其是报销制度的混乱，身为任环保公司董事长的王强，感到前所末有的巨大压力。作为富大一手培养的公司高管，他从进公司天起就知道制度与考核对一家企业的重要性，富大这些管理制度大多来自于国企，也就是我从老娘家——“胶带股份”学习拿来的。

最近几年，我经常外出讲课，有为大学生创业进行培训，也有为富二代传承接班做培训。在培训讲课时，我会留下半个小时与大家互动，往往被问到这样一个问题，即：请你归纳一下，富大的成功要素有哪些？于是我就会告诉提问者，任何企业成功的要素离不开这三条：天时、地利、人和。但富大有一条比较特殊的就是：本人及富大最早的团队皆来自于国企，而且在国企中至少受过十几年的培养教育，因此对企业管理这一套模式早已深谙此道。

富大的许多制度（除了分配制度之外）基本上仿照国企，所不同的是，我们在执行过程中认真实施考核，在考核中又附加上奖与罚，并且说到做到。民企与国企的根本区别就在于此，因为这点国企往往做不到，结果制度变成挂在墙上的形式。这是富大创业初期很快就能站稳脚跟的原因。所以制度管理这种理念在富大几乎是人人皆知，作为集团副总的王强耳闻目染，早已认同并接受这种管理模式。

王强曾经是富大第二次创业的功臣之一，由他倡议及策划，2001年我们成立富运公司，作为与胶带的配套延伸产品，这是家专业生产胶带运输机的企业，富大由此走向同心圆多元化发展之路，同时也为次年成立集团公司奠定了基础。王强曾是任富运公司董事长，他引进的陈总陈天平，原来是一家国企的厂长，富运公司成立之后很快就进入快速发展期，这与陈天平懂管理懂技术分不开，也与王强极强的市场开拓能力有关。富运公司直至今天尚能正常运转保持着良好的效益，归根结蒂还是因为管理规范加上富大的体制优越。

富运曾经是出干部的摇篮，程辛凤就是富运引进的人才，因为程是中共党员，在大学时代就是全国三好学生，进公司没多久就脱颖而出，被当时的总支书记孙永根慧眼识才逐级提拨上来，直至今天主持公司日常工作。这里边还要讲到周维寿的一段经历，其实陈长松、程辛凤夫妇都是老周引进的，至今我还是对老周抱有一份感恩之心，这些且留待下次再讲。现在还是回到环保公司，讲述石韦离去后的一系列变迁，告诉大家一个企业在转型过程中苦难的历程。

王强在富大工作十几年曾有过几次辉煌的业绩，一是筹建成立富运公司，而且是当年投产当年盈利，很快就产值过亿。二是耀县水泥厂改扩建，他一举拿下国内条水平转弯的胶带机订单，填补了国内的这块空白，当然做技术支撑的是陈天平与设计院的几位工程师。这个项目将近2000万，在当年也算是个大项目。三就是引进兼并乐富门环保公司。作为产业结构调整的转型发展思路，我与王强是不谋而合，而且有些时候他会走到我的战略规划思维的前面，起到一种引导启迪的作用，如环保公司就是一个典型案例。

如果当时引进环保公司失败了，换了个老板，我估计会对王强埋怨不停，“都是你出的主意，到今天弄成这个结局，赔了夫人又折兵”。但我是个从来不推卸责任的人，我知道人的天性中“贪、嗔、痴”三大致病缺点，其中万事不反省自己，只知道怪罪于别人，叫做“嗔”。凡是当领导千万不能染上此类恶习，否则就没人肯与你合作肯为你打工了。所以在富大任何重大决策，只要是我拍板同意的，一旦失败了肯定由我承担后果，从来不怪罪于任何人，至于在执行过程中出现了问题，则分别对待处理。相反如果成功，我会一直记住这里面有谁的功绩，直到今天讲到环保公司的转型，首先就是归功于王强，然后是王丕辛千难万险苦苦支撑5年，直到程总去了之后实现了华丽的转身，出现了跨跃式的腾飞。

在环保公司创办初期，我给予王强的是：坚定不移的全力支持，目的是希望转型成功，令王强没想到的是这次差点在阴沟里翻船，无论是谁碰到了石韦这么一个“拆白党”、“小骗子”，都会让你哭笑不得。

自从2家公司合并之后，就不断有人给我提出忠告，首先就是闵行电厂的盛志标（目前他是我公司的荣誉职工，实际上他是一名富大成长史的见证人。自从1994年至今，我们是将近20年的老朋友了，前几天星火电厂余党生、吴径电厂唐仁基来看我，我请他们再约杨厂的袁潮、金山的吴亚平、外高桥的方仁红等老朋友一起聚聚，我这个人念旧，每次碰到这些创业初期的老客户总是感到格外亲）。直至今天我还能回忆起盛志标对我讲的那番话，当时他听说我把石韦这个小公司收购了，知道这是生米已煮成熟饭的事，就很婉转地提醒我：石韦是个极聪明的人，但也是个很有争议的人，所以“用人要疑，疑人要用”。而我一贯的作风是“用人不疑，疑人不用”，听到这话不由就对石韦打了个问号。

后来是听另一位青浦的朋友无意中说起，关于石韦在青浦起家时的一些负面新闻，关于石韦如何背叛当初一手提拨培养他的老板。当得知石韦原来的老板就是那个大名鼎鼎的收购“高压容器厂”的蒋总时，我才隐隐约约感到问题真的有点不妙了。因为蒋总出事之后，我一直听说有人在关键时出卖了他，没想到这个人就是石韦。

合并3个月之后，当集团公司划拨给环保公司的200万流动资金很快被石韦挥霍一空时，王强的忍耐也到了极限，于是他与石韦之间的矛盾发生了激化，当矛盾上交到我这儿时，我坚定站在王强一边，支持王强抓管理、抓考核，并且批评了石韦的无知与管理的混乱。

结果是石韦与我们玩起了“失踪”，连续半个月不来上班，而且他的老婆也同时“失踪”。王强向我反映的一件事情，也激起了我的气愤，就是当初作为富大出资400万收购兼并乐富门的前题条件，即石韦已经拿到手的二份电厂的煤废水环保项目合同（保守估计纯利润150万），也随同石韦失踪的同时消失了，这样一来等于我们付出400万之后，除了引进这么一批不懂环保的“外行”之外，居然是一无所获。

更让我生气的是，当时懂得煤废水处理工艺的退休工程师老樊，居然也在同时向王强提出辞职申请，如果他再一走我们就等于鸡飞蛋打一场空了。有时遇到不顺心的事情一多，生了闷气又无人可讲时就会想：下辈子如果转世投胎，我一定不做老板了，要做个小老板还可以，大老板肯定不做，因为事业做大了必然要受很多委屈，老板也是有血有肉的人，遇上这种没处讲理的窝囊事，谁能不郁闷？这种事情碰到多了，时间一久不气出毛病就是万幸。

当一个人生气时产生的恶劣情绪，不是带走你的健康就带走你的平静，总之经常郁闷不是好事，它总要让你损失点什么，这就是高处不胜寒的缘故。但光生气也不行啊！既然事情已发生了，总归要处理吧，不见得手一挥，说声“解散”就完事了？乐富门的这些人全部签订了劳动合同的，这一来又要惹出许多新的麻烦，这就应了上海人讲的一句话，叫湿手抓面粉甩都甩不掉了。

于是我只好强迫自己冷静下来，一面让王强想办法找到石韦，再好好沟通商量一次，即使要走也要好聚好散，一面请律师咨询，做好法律讼诉的准备。同时我耐下心来亲自找老樊谈心，通过推心置腹的交流之后才知道，老樊是不愿意走的，但石韦一定要他回去，回去是帮他完成已签约的那2笔合同。据老樊讲，他曾经欠过石韦一个较大的人情，所以现在情面难却，请我谅解。

我对老樊讲：富大是真心真意想转型，想进入环保这个朝阳产业，所以也真心欢迎你们来加盟。我们原来的传统产业已经没有发展的空间了，环保产业好比是上午八九点钟的太阳，胶带产业则好比下午四五点钟的夕阳，虽然你们是早一步进入到环保领域，但是富大比起石韦那个破公司要强大规范得多了，两家合并之后一定就此会做出一番大事业，打造出一番新天地。

老樊原来是上海杨树浦电厂环保部的退休工程师，是个多年党龄的老党员，为人一身正气，进来之后就接受并认同了富大的企业文化，并对富大产生了强烈的好感。他表示既然已答应了石韦，做人要讲诚信，但是只过去一个月，一个月之后肯定回来。我当场一口答应，凭我对人的观察力，我相信老樊不是在忽悠我，他一定会回来的。

送走了老樊，我着手对环保公司进行整顿，王强当时还兼着富运公司的董事长，他又在亲自跑业务联系市场，他是个天生的“劳碌命”，家里呆不住，国内国外满天飞到处跑，论销售业绩，王强可以年年拿，不过他是高管，也就不参与这类先进评比。

环保公司这一大摊子，自石韦一走之后，他实在忙不过来，于是找我商量，是否调王丕辛过去当总经理，我马上同意了。王丕辛在富大是我最早的合作伙伴之一，此人侠胆忠义，遇事沉着冷静，我与他合作创业之后，曾经多次临危受命，最终都能出色地完成任务。当年就是他冒着零下30度严寒，带领连云港8名农民工奔赴鸡西煤矿掘到桶金，由此而诞生出富大的基业。